네트워크한의원, 전문화 및 특성화 전략 제대로 수립해야 성공
< 글 싣는 순서 >
1. 들어가며
2. 영리형 의료생협의 급증과 폐해, 대책은?(上)(下)
3. 사무장한방병원의 실태 및 척결방안
4. 네트워크병의원, 버려야할 것과 취해야할 것은?
5. 의료민영화정책의 현주소와 의료계에 미치는 영향
지난 해말 민주당 양승조 의원이 대표 발의한 ‘의료기관 1인 1개소 개설’을 골자로 하는 의료법일부개정법률안이 통과되면서 네트워크병의원들은 연초부터 촉각을 곤두세우고 있다.
개정안에 따르면, “의료인은 다른 의료인의 명의로 의료기관을 개설하거나 운영할 수 없다’는 내용의 제4조 제2항이 신설되었고, ‘의료인은 어떠한 명목으로도 둘 이상의 의료기관을 개설, 운영할 수 없다”는 내용의 제33조 제8항도 함께 신설되었다. 6개월 후 시행되는 이 법안을 위반하면 5년 이하의 징역 또는 2천만 원 이하의 벌금형에 처해질 수 있으며, 의사면허도 3개월 정지될 수 있기 때문이다.
이에 앞서 양승조 의원은 “네트워크병의원들이 공동구매를 통해서 원가를 낮추거나, 동일한 수준의 진료 서비스를 제공한다거나 하는 긍정적인 방향으로 흘러가기 보다는 이익 추구에만 몰두해서 국민들에게 피해를 주고 있다”며, “네트워크병원의 잘못된 구조를 개선하고 그 부작용을 없애기 위해서 발의했다”고 밝힌 바 있다.
그동안 네트워크병의원들이 다른 지점의 지분참여를 통해 병원의 세를 확장했던 문제점을 바로 잡겠다는 취지다. 현재 네트워크병의원은 3가지 유형으로 구분되는데, 첫 번째는 의료인이 지점을 개설한 후 발생한 매출을 본점에 보내면 이 중 30%를 개설 의사에게 돌려주는 형태로 유디치과가 대표적이다. 두 번째는 병원 이름만 같이 사용하는 프랜차이즈 형태이고, 세 번째는 여러 명의 의사가 여러 개의 의료기관을 공동운영하는 형태로 공동지분을 조금씩 갖고 있는 형태다.
오는 7월부터 시행되는 이 법안으로 인해 유디치과를 비롯한 공동지분을 갖고 있는 네트워크병원들은 대표원장의 지분이 있는 지점에 대한 지분 매각문제로 골머리를 앓고 있다. 이들은 오는 7월 전까지 프랜차이즈형으로 전환할 가능성이 높다는 분석이다.
프랜차이즈형 네트워크병의원은 대표원장이 다른 지점에 지분을 투자하지 않는 형태로 운영되므로 이번 개정안으로 타격을 받지 않기 때문이다.
그래서 두 번째 유형에 속하는 네트워크한의원이 많은 한의계에 미치는 영향은 미미할 것이라는 전망이다.
G네트워크한의원의 A대표원장은 “대다수 한의원들이 경영상 어려움을 겪고 있고 영리형 의료법인이 합법화되어 있지 않은 상태에서 유디치과처럼 독점하는 네트워크병의원에 대한 강력한 조치는 마땅하다고 생각한다”며, 프랜차이즈형 네트워크로 변화하는 것에 환영하는 입장을 전했다.
특화진료 영역 찾아 네트워크 강점 살려나가야
한의계에서의 네트워크병의원에는 세부적으로 프랜차이즈형과 네트워크형으로 나뉜다고 볼 수 있다. 프랜차이즈형은 본점과 가맹점 사이에 맺은 계약관계로 본점은 자기 상표, 상호의 사용권이나 제품의 임대 또는 매매 권리 등을 가맹점에게 주고 그에 따른 적정의 수수료를 받는데, 일괄적인 공동탕전이나 표준화된 진료매뉴얼을 적용하고 있다는 점이 특징적이다.
네트워크형은 5~10군데 한의원이 모여 동일한 브랜드와 마케팅, 임상공유를 하지만 프랜차이즈형처럼 일괄적인 공동탕전이나 공동시스템을 갖고 있지 않다는 점이 큰 차이점이다.
네트워크병의원은 단독개원에서 실현될 수 없는 △임상경험 공유 △경영 노하우 공유 △의료장비 등 공동구매를 통한 비용절감 △공동 마케팅을 통한 홍보의 효율성 및 비용절감 등으로 보다 효율적이고 전문화된 의료서비스를 제공할 수 있다는 강점을 갖고 있다.
네트워크한의원을 경영하고 있는 B 원장은 “요즘 시대의 변화에 맞춰 적합한 의료기관의 형태가 네트워크라고 본다”며, “한의원 중에서도 자기가 특별히 더 잘할 수 있는 영역들이 저마다 있는데, 그런 진료영역을 잘 선택해서 여러 사람이 모여 연구도 하고 방법을 찾으면 훨씬 더 능동적으로 대응할 수 있다”는 것이 “어려운 한의계를 헤쳐가는 하나의 방법”이라고 말했다.
특정질환을 전문화한다면 한방이 양방보다 어떤 면에서 더 유리하고 장점을 가지고 있는지, 주변 시장조사를 철저히 하여 구체적인 경영전략을 세우는 것이 관건이다.
B 원장은 또 “질환별로 특성화 해 네트워크한의원의 브랜드가치를 높이면 홍보는 물론 치료방법을 개선시켜나가는데도 효율적”이라며, “지금처럼 개인한의원들이 힘들어지는 상황에서는 힘을 모아 네트워크의 장점을 살려 브랜드 가치를 키워나가는 것이 한 돌파구가 될 수 있다”고 전망했다.
진료매뉴얼 표준화 및 좋은 치료솔루션이 성공키워드
하지만 이러한 네트워크병의원의 강점은 현재 봉착한 문제점을 극복할 때라야만 가능하다. 한의계에서는 소규모로 공동개원한 네트워크한의원이 많은 편이다.
네트워크는 서로간의 결속력이 느슨하고, 임의적으로 가입 탈퇴가 가능하다보니 MSO(병원경영지원회사)가 갖고 있는 자금력, 기획력, 경영능력이 프랜차이즈형 네트워크에 비해 떨어진다는 지적도 있다.
C네트워크한의원의 경우, 피부과와 부인과를 특화진료영역으로 홍보하며 화려하게 시작했지만, 진료영역에 대한 구체적인 고민과 시스템이 부실하여 실패한 사례다.
프랜차이즈형인 D한의원의 경우 최소 1주일에 한번씩 내부교육을 실시할 정도로 교육에 엄격하지만, 네트워크형은 프랜차이즈형처럼 진료매뉴얼이 표준화되어 있지 않아 똑같은 네트워크 의료기관 사이에서도 유사성이 떨어진다는 지적들이 있다.
이와함께 공동브랜드를 사용하지만 개개인의 임상 역량에 따라 차이가 나는 것도 해결해야할 과제다.
대한개원한의사협의회 최방섭 회장은 “진료매뉴얼을 얼마나 표준화 시켜놓고 그대로 임상에서 적용되느냐가 네트워크한의원의 성공 키워드”라며, “그렇지 않으면 실패할 확률이 높을 것”이라고 설명했다.
네트워크한의원이 성장하기 위해서는 MSO가 변화하는 시기에 개원가에 미션과 비전을 설정해야 하고, 전문화, 특성화는 물론 성장 전략을 제대로 수립할 수 있는 분석력과 자금력도 중요한 요인으로 작용한다.
네트워크한의원을 경영하는 B 원장은 “네트워크에 가입할 때는 사람들에게 보편적으로 인정받을 수 있는 좋은 치료 솔루션이 있는지, 그리고 그 브랜드를 관리하는 경영지원회사가 튼튼하게 잘 운영되고 있는지를 보는 것이 중요하다”고 말했다.
최방섭 회장도 “요즘 많은 특화한의원들이 MSO가 많이 과장 되어 있고, 한의사들이 서로 만나서 만든 MSO들은 정보가 부족한 것들도 많아 주의를 해야 한다”며, “MSO의 세무구조와 운영 방식을 충분히 파악하고 선택해야 한다”고 강조했다.
김은경 기자