A.J 씨가 바라는 바는 업무에 대한 체계와 배려, 직원들에 대한 교육과 경력개발, 무엇보다도 직원들을 단순한 피고용인이 아닌, 목표를 달성하기 위한 파트너로 인정해주길 바라는 것이다.
■ 한의원 인사관리의 목적
한의원에서 고객에게 제공하는 것은 ‘의료서비스’이다.
다른 분야의 서비스 산업도 마찬가지이겠지만 서비스 산업에서 고객을 직접 대면하는 서비스 인력은 매우 중요한 자원 요소이다.
한의원에서 인사관리에 좀 더 관심을 갖고, 유능한 직원을 확보해야하는 이유가 여기에 있다.
한의원을 찾는 고객들을 직접 대면하고 서비스를 제공하는 사람들은 직원들이다. 물론 직접 진료를 담당하는 한의사도 고객들에게 직접 서비스를 전달하는 중요자원임은 말할 것도 없다.
하지만 한의사의 경우는 대부분 한의원을 경영하는 원장이 직접 고객들에게 의료서비스를 제공할 것이므로 원장 스스로가 고객서비스를 위해서 최선을 다 할 것임은 분명하다. 하지만 고객들은 원장의 치료에 한해서만 만족을 느끼지 못한다는 데에 고민이 시작된다.
의료서비스에서 흔히 ‘고객 접점과 최소율의 법칙’을 자주 인용한다.
‘고객 접점’이란, 고객과 서비스 직원과의 직접 대면이 이루어지는 ‘서비스 포인트’를 말하고, 독일의 화학자인 ‘리비히’(1803~1873)가 만든 ‘최소율의 법칙’이란, 나무 조각을 덧대어 만든 오크 통의 어느 조각 하나가 작다면 그 통에 담을 수 있는 물은 나무 조각 사이즈의 전체평균이 아닌 가장 짧은 조각의 사이즈만큼만 담을 수 있다는 이론으로 아무리 평균 이상의 서비스일지라도 가장 최저의 서비스가 고객이 느낄 수 있는 ‘서비스 Quality’가 될 수 있다는 것이다.
즉 한의원을 찾는 고객들이 한의원에서 느낄 수 있는 최고의 서비스는 한 사람의 특정 직원이 아니라 한의원에서 근무하는 한의사를 포함한 모든 직원들에 의해서 좌우된다.
한의원에 근무하는 직원 개개인은 한의원의 서비스를 생산해내는 역할을 담당하고, 고품질의 서비스를 생산해 낼 수 있는 역량 있는 직원을 보유하는 것은 앞으로 한의원 운영에 막대한 영향을 줄 수 있을 것이며, 이러한 자원을 지속적으로 한의원 경영에 참여시키는 것이 한의원 인사관리의 목적이라 할 수 있겠다.
■ 한의원 직원의 모집과 선발
최근 한의원도 네트워크 형태와 대형화하는 경향이 나타나고 있다.
직원 2~3명 정도의 한의원이 아니라 7~8명 혹은 10명 이상의 직원들을 채용하여 경영하는 한의원이 늘어나고 있다. 직원의 채용 규모가 커지면서 한의원에서 부담해야 할 고정비용인 인건비가 증가하게 된다.
그러므로 직원을 채용할 때 신중을 기해야만 직원채용의 효과를 달성할 수 있으며 경영에 대한 부담을 줄여 나갈 수 있을 것이다.
다음은 직원을 채용함에 있어 고려해야할 항목에 대한 설명이다.
첫째, 경영자의 방침과 진료시스템을 파악해야 한다.
이 항목은 직원채용뿐만 아니라 향후 한의원 경영에 있어 가장 중요한 항목으로 대두될 것이다.
대부분의 인사관리 전문가들이 인력관리와 직원채용에 있어 가장 우선시 하는 부분이 정원의 산정 혹은 필요인력의 산정이다. 이는 비용의 효율적인 측면과 한의원의 생산성에 지대한 영향을 미치게 될 것이다.
경영자의 방침과 추구하는 진료시스템의 구축과 파악은 한의원 경영자로 하여금 필요한 인력의 적정 수준을 파악할 수 있게 해줄 것이다.
물론 한의원을 개원할 당시 이러한 수요를 예측하여 직원을 채용 하겠지만 실제적이고 구체적인 파악과 분석 보다는 관례적이고, 일반적인 경우가 대부분이어서 개원 후 다시 직원을 채용하는 사례가 빈번하게 발생하고 있다.
진료시스템의 파악은 한의원에서 고객에게 서비스를 제공하는데 필요한 업무의 질과 양을 파악 할 수 있게 하므로 적정 수준의 직원을 채용하는 데 큰 역할을 할 것으로 생각한다.
둘째, 어떤 사람을 직원으로 채용할 것인가?
직원의 채용은 단지 필요한 인력을 확보하는 차원의 문제로 넘겨서는 곤란하다. 한의원에서 직원의 채용은 한의원 서비스를 생산하는 생산설비의 구축이라 해도 과언이 아니다.
한의원의 진료시스템 파악을 통해서 경영자가 요구하는 수준의 업무의 양과 수준을 파악하면 필요한 인력의 수요와 업무의 수준을 충족시킬 수 있는 인원의 적정한 업무 역량을 파악할 수 있을 것이다.
셋째, 직원의 급여와 근무조건은 명확히 하는 것이 좋다.
직원 채용 시 중요하면서도 이행이 되지 않는 부분이다. 그 이유에 대해서는 경영자들이 직원에게 바라는 업무의 양과 수준을 명확히 구분하지 못하였기 때문으로 생각된다.
채용된 직원들은 첫 1~2개월 동안 급여와 근무조건에 대해 처음 약속된 조건과 비교하게 된다.
그러나 대부분이 처음 제시된 근무조건과 급여의 내용이 일치하지 않아 바로 이직을 고려하는 경우가 많이 있다. 경영자는 모집과 면접이라는 과정을 통해서 한의원에 필요하다고 판단되는 인력을 채용하기 위해서 시간과 비용을 투자했을 것이다.
그러나 채용 후 1~2개월 만에 채용 된 직원이 처음의 근무조건 등이 다르다하여 이직 한다면 그동안의 노력이 무의미해지며 한의원의 이미지 손상 또한 감수해야 하는 낭패를 볼 수 있을 것이다.
직원의 급여에 대한 계획은 채용계획을 작성할 때 업무의 수준에 급여를 포함, 작성하여 명확한 기준을 정하고 근무조건 등도 반드시 명문화 하여 경영자 스스로도 기준을 정확히 하는 것이 필요하다.
경영자 입장에서 흡족한 직원을 채용하고, 직원 입장에서도 일하고 싶은 한의원에서 근무할 수 있다는 것은 서로에게 행복한 선택이 아닐 수 없다.
하지만 세월이 흐르고 또 새로운 직원이 채용되면서 한의원에서 갖추어야 할 명확한 기준이 없어 당시의 상황에 따라 직원이 채용되어 한의원의 좋았던 조직문화까지 깨지는 경우가 존재한다. 한의원의 경영자는 이러한 상황을 언제나 염두하고 있어야 할 것이다. <계속>
손병남
H.Q.M의료경영연구소 대표이사
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