한의원을 비롯한 의료조직에서 T.Q.M 도입에 어려움 중 하나는 의사들의 참여를 유도하는 일이다. 대부분의 의사들(원장들)은 T.Q.M에 대해 회의적이고 T.Q.M이 환자 진료와 연구 그리고 교육에 직접적인 영향이 있어 보이지 않는다고 생각한다.
하지만 1987년에 T.Q.M 프로세스를 시작한 미국 미시간대학 메디칼센터의 성공사례를 보면 그렇지 않다는 것을 금세 확인할 수 있다.
이 의료센터는 1980년대 중반까지 다음과 같은 문제점을 지니고 있었다.
·입원을 위해 병원에 도착한 환자들은 대기실에서 평균 2시간을 기다려야 했다.
·환자의 기록 중 5%가 의사에게 적시에 전달되지 않았다.
·매년 87만건의 예약 중 5%가 이행되지 않았다.
·연기나 취소, 잘못된 일정 등으로 인해 이루어지지 않은 수술의 비율은 13%에 달하고 있었다.
·환자가 상담을 위해 전화를 걸 경우 32%가 통화 중이었다.
이 센터는 입원과 퇴원시의 지연문제를 과제로 선정하고 이 과제를 해결하기 위한 품질개선팀을 간호사와 미화부 대표, 행정 및 입원수속부서의 대표자로 구성했다. 품질개선팀은 흐름도, 원인결과 도표, 파레토도 등을 활용해 개선책을 마련했다. 즉, 입원실을 신속히 청소하기 위해 입원실 청소원들에게 호출기를 지급했고 환자의 가족에게 퇴원예정날짜와 가정에서 미리 준비해야 할 필요가 있는 사항을 알려 주는 등의 대책을 마련, 시행했다.
그 결과 입원 지연시간은 1988년 10월에는 평균 22분, 1992년에는 10분으로 줄어들게 되었다. 이 외에도 청구서상의 오류나 전화서비스의 개선 등의 과제도 T.Q.M 접근법에 의해 상당한 성과를 실현했다. 이 센터는 T.Q.M 추진에 4백만 달러를 지출한데 비해 4년간 1,770만 달러를 절감했다.
또한 이 프로젝트에서 얻은 교훈 중의 하나는 “의사들의 참여 없이 T.Q.M을 시작하는 의료기관은 목숨을 내놓고 있는 것과 마찬가지이다.” 라는 것이다. 이 센터의 19개 품질개선팀 가운데 가장 성공적인 팀은 의사가 포함된 팀이었다.
이렇듯 T.Q.M은 의사(원장)와 고객간의 상호작용을 지원하기 위해 일하는 사람들과 의사(원장)들이 새로운 태도를 갖게 하는데 최선의 작용을 할 수 있다.
의료부문의 T.Q.M 모형이 기존의 T.Q.M 모형과 다른 점은 환자뿐만 아니라 환자의 가족, 보험관련 기관, 정부 그리고 의사와 간호사 등의 내부고객 등 다양한 고객을 고려해야 한다는 것과 정부 부처의 정책이나 규제가 의료활동에 직접적인 영향을 미치므로 품질에 대한 접근 방법이 달라져야 한다는 것이다.
■ T.Q.M 도입 절차
T.Q.M을 도입하기 위해서는 도입 목적과 목표를 분명히 해야 한다. T.Q.M에 필요한 자원과 예산을 수립하고 확보 방안을 마련해야 하며 T.Q.M 철학과 원리 그리고 도입 방법 등에 관한 경영층 훈련이 필요하다.
최고경영층의 품질 비전이 공포되면 이 비전을 실현할 T.Q.M 촉진팀을 구성한다. 한의원의 경우 규모로 보았을 때 전 직원이 구성원으로 참여하는 것이 바람직하다고 본다.
한 가지 중요한 것은 위 사례에서 보듯 성공적인 T.Q.M의 도입을 위해서는 반드시 의사가 추진팀의 구성원으로 참여해야 한다. 원장은 추진팀에 참여한 직원들을 지원하고 권한을 부여한다. 원장과 추진팀의 구성원들은 우선 한의원의 각종 업무 프로세스를 분석하고 개선한다.
T.Q.M 도입을 위해서 조직은 핵심적 역할을 담당할 촉진자가 필요하다. 제반활동을 조정하고 정보의 취합과 전파, 각종 회의와 교육훈련의 촉진을 수행할 수 있도록 해야 한다. 이러한 역할은 T.Q.M의 원활한 도입에 결정적으로 중요하므로 담당자를 선정하는 것이 매우 중요하다.
T.Q.M 활동팀은 촉진자의 도움을 받으며 대상업무에 대해 분석과 개선 활동을 착수한다. 조직 전부문의 모든 업무에 불합리하거나 미흡한 점을 고쳐나간다. 직무설계, 평가와 보상, 조직의 관행과 문화와 같은 조직의 설계와 관리측면으로부터 공급자 관계 그리고 모든 업무의 절차를 포함한다.
■ T.Q.M 도입의 성공 요인 교육훈련
T.Q.M의 성공적인 도입은 한의원 조직에 도움을 주며 획기적인 향상을 가져다 줄 것이다. 그러나 T.Q.M이 기대했던 결과의 달성에 실패하는 이유는 거의가 구현과정(implementation process)에 문제가 있는 것으로 보여진다.
T.Q.M 성공에 가장 중요한 것은 경영자를 포함한 고위 경영층이 T.Q.M의 철학과 도입에 따르는 조직의 변화, 필요한 자원, 의지의 표방과 유지 등이 함의하는 바에 대해 깊은 이해를 하는 것이다.
원장을 비롯한 고위 경영층의 교육에 뒤이어 한의원의 품질비전을 전사적으로 공표하고 전조직이 숙지하도록 하고, 동의를 얻도록 해야 한다. 또한 교육훈련의 중요성과 학습환경을 조성하는 것이 경영층의 중요한 임무임을 깨닫고 이를 위한 솔선수범과 노력을 아끼지 말아야 한다.
■ 성공적인 T.Q.M 추진을 위한 방향
미국과 일본을 비롯한 많은 선진국에서는 의료부문의 경쟁력 제고를 위해 T.Q.M을 추진해오고 있다. 하지만 아직까지 국내 한의계에서는 이러한 활동이 활발히 추진되지 않고 있다.
한의원 의료서비스의 질을 높이고 환자를 만족시키기 위한 T.Q.M 추진을 위한 방향을 제시한다면 한의원의 원장이 강력한 리더십을 바탕으로 프로젝트를 추진해야 한다. 또한 도입의 성과를 극대화 하기 위해서는 전사적인 관심과 열의가 필요하다.
T.Q.M은 품질계획(quality planning), 품질개선(quality improvement), 품질보증(quality assurance)으로 구성된다. 앞서 설명한 바와 같이 의료부문에서의 T.Q.M 은 Q.A 혹은 Q.I 선에서만 비중을 두어왔다. 따라서 전략적 품질계획의 수립과 I.S.O 9000시리즈에 대한 품질경영시스템의 구축이 필요한 시점이다.
마지막으로 한의원의 질은 진료에서만 결정되는 것이 아니라 한의원에서 이루어지는 모든 업무의 질에 의해서 결정되므로 한의원에서 이루어지는 모든 활동에 초점을 맞추어야 한다.
총체적 품질경영을 시행하기 위해서는 조직내 대부분의 직원들이 자신이 소속된 한의원을 단순히 일하는 장소 이상으로 생각하고 있어야 한다. 직원은 부족하고, 환자에 대한 부담은 커지고, 보상은 줄어들고 특히 대부분의 의료 인력들이 ‘의료서비스 품질’에 대한 개념과 중요성을 정확히 인식하지 못한다면 총체적 품질 경영은 제대로 시행되기가 어려울 것이다. 그러나 총체적 품질 경영(T.Q.M)을 실행하는 한의원들은 향후 의료분야에서 보다 강력하고,변화에 잘 적응하는 의료기관 중 하나로 자리잡게 될 것이다. <계속>
손병남
H.Q.M의료경영연구소 대표이사
저작권자 © 민족의학신문 무단전재 및 재배포 금지